Quand le compromis compromet

Le souvenir me revient régulièrement de ce cours d’analyse de la décision suivi à l’Essec il y a bien longtemps…

Une étude de cas portait sur l’histoire réelle d’un cinéma de centre ville dans une grande agglomération française. Ce cinéma vieillissant, parfaitement situé, appartenait à un réseau national qui décida de le transformer en un complexe multi salles selon la tendance qui se développait au début des années 70.

Question : combien de salles fallait-il créer dans le volume disponible pour obtenir les meilleurs résultats : 2, 3, 4… 7 ?  Le comité de direction du groupe décida de faire appel à un cabinet qui mit en œuvre un processus complet d’études, d’analyses et de projections multicritères, scrutant toutes les dimensions du projet, croisant données qualitatives et quantitatives,  déroulant approches probabilistes et arbres de décision … Bref, tout fut fait dans les règles de l’art par des gens très compétents…

L’étude montra que deux projets surpassaient, largement et sans équivoque, tous les autres. Le rapport, très technique, solidement documenté et argumenté, recommanda de choisir entre un projet à 3 salles et un projet à 5 salles, ces deux solutions présentant des perspectives de rentabilité équivalentes.

Que croyez vous que le comité de direction décidât ? Il coupa la poire en deux et choisit de faire construire un complexe de 4 salles.

Que pensez vous qu’il advint ? Trois ans après son ouverture, le cinéma, qui s’enfonçait dans les pertes, ferma ses portes. L’étude avait montré que l’hypothèse « 4 salles » serait très probablement et fortement déficitaire. Il est des compromis qui compromettent…

Il aurait fallu assister à la réunion fatale pour comprendre le processus humain qui a produit cette décision… Nous n’y étions pas mais le sentiment de « déjà vu » nous rappelle bien des situations où, faute d’une gestion efficace du processus de groupe, quelques croyances sous-jacentes, jeux psychologiques et autres forces irrationnelles viennent à bout de toutes les raisons.

Parmi ces forces, trois semblent particulièrement actives :

-        la croyance inconditionnelle dans la valeur du compromis, cet art de « couper la poire en deux » et de donner raison, en même temps, à deux points de vue inconciliables : apaisement apparent et provisoire des égos dans l’instant, retour de bâton assuré à moyen terme… Le compromis peut être une bonne solution lorsqu’il s’agit de choisir une valeur dans une suite continue : entre bleu clair et bleu foncé, on peut trouver un bleu qui satisfasse le plus grand nombre. Mais, pour qui veut de la couleur, le compromis entre jaune, rouge et bleu, c’est… noir ! Combien de projets ainsi coulés par des compromis « cache-conflit », consensus mous « tue-réflexion », demi-mesures « étouffe-engagement » ?

-        la force hypnotique de la moyenne… 3 et 5 sont les meilleures solutions ? Et bien la moyenne des deux ne peut pas être mauvaise ! Pardi ! Intelligence paresseuse qui, sous couvert d’une approche d’apparence rationnelle, évite d’avoir à se confronter au réel, d’avoir à choisir… C’est cette attitude qui, par exemple, lorsque le sujet est complexe et le choix difficile, conduit un groupe de travail à préférer le vote au débat… Ce qui évite d’avoir à découvrir qu’une idée minoritaire au départ peut être la meilleure après discussion !

-        la méfiance à l’égard des théories et des modèles… Y compris, parfois, de la part de diplômés de l’enseignement supérieur pour lesquels le recours au « bon sens » semble être du dernier chic… Privées des cadres de références fournis par les instruments conceptuels, nombre d’organisations s’enferment ainsi dans des routines qu’elles appellent fièrement leur « pragmatisme » et dans une quête quasi désespérée des « fondamentaux » auxquels la version anglo saxonne du « back to basics » donne l’illusion de quelque modernité… Quoi de plus pragmatique, d’ailleurs, qu’une bonne vieille moyenne qui parle bien à tout le monde ?

Refus des clivages, difficulté à choisir, peur de déplaire ou de se tromper… ce penchant pour le consensus mou et le mauvais compromis n’est-il pas le symptôme d’une sorte de dépression de l’organisation, d’une maladie de la communication et de la volonté ?

Créer la confiance, savoir écouter, échanger, débattre, pouvoir se  confronter et s’ajuster, développer la dynamique de groupe, valoriser l’intelligence collective, ne pas avoir peur d’avoir eu tort, ne pas tirer profit d’avoir eu raison, donner toute leur juste place aux égos pour éviter qu’ils ne s’expriment aux mauvais endroits… tels sont, pour nous, quelques uns des enjeux clés de management pour les organisations qui veulent maîtriser leur stratégie.

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